Estado de Rendimiento

Hablar de indicadores en los Estados de Rendimientos estamos haciendo mención a unos conceptos que son amplios y ambiguos. Amplios porque al respecto hay multitud de literatura económica tanto de análisis financieros como de organización donde se abarcan indicadores de todo tipo y ambiguo porque algún indicador relevante para alguna organización puede carecer de valor para otra. Lo que se debe intentar es que la organización utilice los que verdaderamente le aporte información útil para su gestión.

Una vez que tengamos identificados dichos indicadores, simplificamos su obtención y los normalizamos al interiorizarlo en nuestro análisis.

Existen multitud de herramientas de gestión de los sistemas de información empresarial que aportan estos indicadores ayudando a la toma de decisiones transformando datos en conocimiento. Las más recientes suelen estar bajo el paraguas de las denominadas Business Intelligence donde aplicaciones informáticas toman datos de diversas áreas de la empresa para proporcionar información útil para la misma. El cuadro de mandos integral o más recientemente el EIS (Sistema de Información Ejecutiva) son unos de los más utilizados.

Los indicadores de gestión empresarial también se conocen con el acrónimo de KPI (key performance indicator), denominado también indicador clave. Este concepto está muy relacionado con el término Benchmark (anglicismo que podríamos traducir como “comparativa”) y que compara los resultados de los indicadores obtenidos por la empresa analizada con los estándares para organizaciones similares o tiene como referencia a la mejor del sector.

En nuestro caso estamos analizando las cuentas de explotación e intentaremos calcular algunos indicadores con datos que extraeremos de ellas.

Dependiendo del tipo de empresa a analizar tendremos como referencia distintos valores en los indicadores ya que estos pueden variar considerablemente en función del sector al que pertenezcan. Como ejemplo podemos mencionar la venta de electrónica con márgenes brutos históricos muy inferiores a otros como los de la confección. De ahí que no podamos fijar unos valores estándar de indicadores para todas las organizaciones.

Siguiendo nuestro “modus operandi” plasmaremos la estructura de un estado de rendimientos tipo, después le daremos valores y finalmente para este apartado hallaremos algunos indicadores clave.

ESTRUCTURA:

CUENTA DE EXPLOTACIÓN

Pues bien, veremos algunos indicadores partiendo de este estado de rendimientos.

Hemos marcado en color ROJO las variaciones más importantes para hacerlo más visual y así prestar mayor atención a esas partidas.

A la derecha de nuestra cuenta de explotación tenemos las columnas de “Porcentaje sobre Venta Neta”. Estamos hablando de Márgenes, que no son otra cosa que indicadores, como pueden ser para el año actual:

Margen del coste de ventas: Un 60% sobre la venta neta.

Margen de beneficio bruto: Un 40% sobre la venta neta.

Margen del total de gastos de explotación: Un 41,47% sobre la venta neta;

O sobre algún gasto concreto como el de personal con un 12,51% sobre la venta neta.

Margen sobre Beneficio (sobre EBIT): -1,47% sobre la venta neta.

Éstos a su vez los estamos comparando con los márgenes de las cuentas de explotación presupuestada y del año anterior.

De todos los márgenes podemos decidir cuáles son los indicadores claves, es decir los Kpi´s, para analizarlos más en profundidad, y compararlos no sólo con los del año anterior, sino con benchmark que pueden coincidir con los márgenes presupuestados o como por ejemplo con los mejores datos que se pueden registrar en el sector en que opera la empresa.

A parte de éstos indicadores, podríamos obtener más con la combinación de la cuenta de explotación y de otros datos obtenidos de la empresa. Éstos se pueden representar como sigue:

En nuestro ejemplo hemos extraído unos indicadores que consideramos claves para la toma de decisiones de nuestra empresa. Los resultados obtenidos (Rtdo.) los hemos comparado con sus clusters, entendiendo a éstos como los valores óptimos para el sector o área de empresa. En este caso comparamos nuestros datos con los más eficientes, por lo que estamos hablando del Benchmark como punto de referencia.

Los indicadores que hemos utilizado los hemos obtenidos de las siguientes fuentes:

Venta Bruta: Obtenido de la cuenta de explotación de la empresa. Ésta a su vez adquiere la información del área de venta.

Metros cuadrados Netos: Obtenido del registro de metros que tiene contabilizado la empresa para sus actividades.

Venta Bruta / Metros Cuadrados Netos: Combinación de las dos anteriores.

( Gasto de Personal / Venta Neta ) * 100: De la cuenta de explotación de la empresa. Combina las áreas de venta y las de personal.

Venta Bruta / Número de Empleados : Combinación de datos de la cuenta de explotación (área de ventas) y de datos provenientes del área de personal.

( EBITDA / Venta Neta) * 100: Obtenido de la cuenta de explotación de la empresa.

(Coste de Ventas / Venta Neta ) *100: Obtenido de la cuenta de explotación de la empresa.

Rotación: Del área de mercancías y de la cuenta de explotación de la empresa. Sería el número de veces que la empresa puede vender sus productos en un periodo de tiempo determinado, siendo su fórmula (Ventas del Período / Inventario Medio).

Cobertura: Del área de mercancías y de la cuenta de explotación de la empresa. Este concepto hace referencia a la cantidad de días de venta que tendría el stock en caso de que éste no se repusiera. Su fórmula sería Existencias / Ventas Medias Diarias .

TIP: Cuando se acude a datos del área de mercancías podemos obtenerlos a nivel coste o de precios de venta al público. A la hora de hallar indicadores como los de la cobertura podemos utilizar cualquiera de los dos, pero siempre debemos utilizar el mismo (coste o PVP) ya que si los mezclamos estaríamos dando información que provoca confusión.

Como vemos estamos mezclando información de distintas áreas como la de Ventas, Personal o Mercancías para hallar más datos relevantes. Estamos utilizando SINÉRGIAS ya que al combinar información de áreas individuales obtenemos otras mucho más significativas para la toma de decisiones.

Las desviaciones negativas las hemos resaltado con celdas en color ROJO para que de un golpe de vista localicemos los puntos que requieren intervención.

En nuestro ejemplo los puntos que requieren intervención serían:

Venta Bruta.

% de Gasto de personal sobre Venta Neta.

Ratio Venta Bruta / Número de Empleados.

% de EBITDA sobre Venta Neta.

Rotación.

Cobertura en días.

Aunque nunca me gusta dar juicios precipitados sobre la información obtenida haremos un ejercicio de brainstorming (lluvia de ideas) de los datos obtenidos para que apreciéis o compartamos las posibilidades de estos indicadores claves.

Brainstorming de los puntos a intervenir:

La venta está por debajo de lo que se considera óptimo por lo que se podría trabajar conjuntamente con los diversos departamentos implicados para buscar el origen de desviaciones y corregirlas como son los de ventas, marketing, producción o calidad entre otros.

Los dos ratios relacionados con el personal, porcentaje de gasto de personal sobre la venta neta y el de la venta bruta entre el número de empleados nos hace pensar que el gasto de personal está algo elevado. Esto se refuerza al ver el indicador de porcentaje del gasto, excluido el de personal sobre la venta que tiene unos datos favorables. Una de las medidas que se podría barajar es ver si se puede ajustar el gasto de personal al ritmo de venta, manteniendo un mínimo de personal y aumentarlo sólo en los periodos necesarios.

Evidentemente si actuamos positivamente sobre los dos puntos anteriores, nuestro EBITDA se verá recompensado.

Los dos últimos indicadores, rotación y cobertura, nos da pistas sobre la gestión eficaz de la mercancía, teniendo los dos la misma base, venta y existencias. Lo que se trata es de tener el mejor resultado con el menor número de recursos, siendo éstos dos muy buenos indicadores para ello. Por consiguiente, los que pretendemos es que la rotación tenga el valor más elevado posible mientras que la cobertura presente el más bajo. Si se consigue esto, no sólo estaríamos hablando del mejor escenario en venta, sino también en gestión de recursos como pueden ser evitar los costes que generan los inventarios sobredimensionados.

TIP: Sobre este último punto, son muy interesantes la aplicación de teorías de gestión “pull” (arrastre). Se basa en que la producción o la compra de materiales y bienes por parte de la empresa se tiene que ajustar al ritmo de venta. Entre sus ventajas está la reducción de cuellos de botella en la producción y la eliminación de stock innecesarios.